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Michel de Guilhermier: un serial entrepreneur qui sait parler aux business angels....

Business angelsParmi les "serial entrepreneurs" Michel de Guilhermier est particulier car pour lever des fonds, constituer le capital de départ de ses projets il associe souvent des business angels.

Deux exemples:

  • Pour la cr√©ation de PHOTOWAYS (d√©veloppement de photo par internet) il a mobilis√© son propre r√©seau d'investisseurs priv√©s, 10 au total, et boucl√© ainsi le tour de table en.....1 heure.

    Résultat: 121 000 euros avec l'aide de quelques fonds.
  • Pour son nouveau projet Inspirational Stores il a motiv√© quelques personnalit√©s du business:

- Robert Keane: fondateur et CEO américain de VistaPrint, société valorisée à plus de 1.5Mds $.

- Fabrice Grinda : cr√©ateurs de plusieurs entreprises dont l'une revendue plus de 100 M$

- Loic Lemeur : connais pas ? et vous ?

Ce monsieur Lemeur_ doit √™tre connu car il intervient √©galement depuis peu dans le projet Trivop (soci√©t√© fran√ßaise proposant un guide vid√©o des h√ītels) comme...business angel.

- J√©r√©my Berrebi : cr√©ateur de ZLIO et FUZZ...

- Patrick Robin : cr√©ateur de plusieurs soci√©t√©s 24h00.fr, le 1er site de ventes √©v√©nementielles.

- Pierre Kosciusko-Morizet : fondateur de Price Minister, l'un des 1ers sites d'e-commerce fran√ßais

- Michael Copsidas : fondateur du Guide, l'un des pilier des comparateurs de prix en France, √©galement en Bourse (valoris√© environ 60M‚ā¨) !

Pour conna√ģtre les autres business angels et avoir plus d'information allez directement sur le billet de Michel.

Avec un tour de table de ce niveau la négociation avec les capitaux risqueurs a du être simplifiée....

 

Une chaine de blogueurs...

Chaine de blogueur2Alors voilà, étant déjà en retard en terme de production de billet, me concentrant sur la réalisation de vidéo podcast, la refonte de la newsletter et mes activités de conseil ( accompagnement à la cession/ rachat d'entreprises, levée de fonds, proposition de gestion de pépinière...) voici que AYMERIC m'invite à ma première chaine de blogueurs...

Sachant que je ne peux rien lui refuser car c'est lui l'expertise technique dotclearienne du blog (ce dernier s'amuse à me faire écrire en HTML puis en WIKI... un vrai tortionnaire...) et qu'en plus il travaille sur la newsletter...donc je dois réfléchir au thème de cette chaine lancée par Br10.

De quoi s'agit il ?

Exposer les projets que l'on a tous en tête mais que l'on ne réalise pas par manque de temps ou toutes autres explications que l'on se donne.

Quels sont les projets que j'ai dans les cartons?

Je suis bien emb√™t√© car j'en ai deux et bien √©videmment ils sont plut√īt confidentiels...

Bon allez je joue le jeu: le projet essentiel pour moi serait:

D'imaginer une chaine de blogueurs:

  • originale,
  • innovante,
  • r√©volutionnaire pour plaire √† Olivier Besancenot,
  • en rupture pour plaire √† Nicoles Sarkosy,
  • avec de la couleur orange pour Fran√ßois BAYROU,
  • avec beaucoup de blogueuses pour plaire √† S√©gol√®ne ROYAL,

Que voulez-vous ce billet a été écrit pendant les résultats des législatives...

Désolé...

PS: une chaine de blogueurs c'est un petit bonjour bienveillant que l'on adresse √† l'autre alors je passe le bonjour √†....Ga√Įc, Lilyprune, Virgile, Pappy Boyington, Karim, Remaniano, Denis, Edouard, Bobig, Fred, Thomas, Tom,Philippe...et Advancia

 

Du retard à la production...

point interrogationAmis:

- blogueurs entrepreneurs,

- entrepreneurs blogueurs,

- futur entrepreneur,

- futur entrepreneur et ancien fonctionnaire

(pour comprendre ce mystère lire: "Un fonctionnaire peut créer une entreprise en minimisant les risques d'echec"'')

- conseiller d'entrepreneur,

- étudiant qui étudie l'entrepreneur,...

Un peu de ralentissement dans la "production" de billets, ceci n'est que transitoire, mais je réalise différentes interviews vidéos (5) et comme je suis l'opposé d'un geek cela prend, un peu, beaucoup de temps.....

Alors √† bient√īt....

 

Nos universités s'inspirent de ce qui marche chez nos voisins américians

businessfinanceIl y a quelques mois, le 16 octobre 2006 précisément, je vous avez relaté les modalités particulières de financement des universités américaines.

Privées ou publiques, les universités américaines peuvent percevoir des financements provenant du gouvernement fédéral et des Etats et instances locales, directement ou indirectement, sous forme de subventions pour le fonctionnement des établissements, contrats de recherche, ou bourses et autres aides pour les étudiants.

A cela, il faut ajouter deux modes de financement privés, très spécifiques, jusqu'à ce jour, de la culture économique américaine:

1- Le "fund raising", qui consiste à mener de véritables campagnes de levée de fonds auprès d'un large public (anciens élèves, entreprises, et autres), est pratiqué par les universités individuellement ou bien en groupe.

22 établissements d'enseignement supérieur privés et publics ont ainsi déjà recueilli en un mois un total de 256,3 millions de dons et promesses de dons , la somme de leurs objectifs pour l'année en cours est supérieure à un milliard de dollars.

2- Les "endowment funds" correspondent au capital financier des universités, principalement constitués et abondés par les dons collectés et une partie des intérêts de ce capital. Le placement de ces fonds peut engendrer des revenus très appréciables suivant l'importance des sommes placées.

Harvard University, dont les activit√©s de "fund raising" sont parmi les plus fructueuses, vient d'annoncer un retour d'investissements de 16.7% sur son capital financier, lequel atteint ainsi 29,2 milliards de dollars, ce qui fait d'elle l'universit√© la plus riche des Etats-Unis, tr√®s loin devant Yale University, class√©e en 2√®me position par la National Association of College and University Business Officers (NACUBO), avec un capital nouvellement √©valu√© √† 18 milliards gr√Ęce √† un rendement de 22.9% cette ann√©e !

Les revenus du considérable patrimoine de Harvard, subdivisé en environ 11.000 différents fonds, lui permettent de couvrir une grande partie de ses dépenses annuelles (aides-étudiantes, salaires des professeurs, maintenances des locaux, etc.).

Et bien excellente nouvelle puisque l'Ecole des Mines de Nantes souhaite mener une étude de faisabilité suivie de la mise en oeuvre d'une campagne de Fund raising...

 

Recherche et développement = rentabilité...une égaliter à prouver

businessfinanceL'étude du cabinet Booz Hamilton menée auprès des 1 000 entreprises au monde qui investissent le plus en R/D remet en cause le bien fondé de nombreux a priori et certitudes que nous avons, comme cette croyance en une Recherche et Développement qui serait l'élément principal pour générer la croissance et la rentabilité au sein de nos entreprises.

En résumé ci-dessous les principaux enseignements de l'étude:

LE BUDGET DE R/D SEUL NE PERMET PAS d'assurer seul la rentabilité et la compétitivité des entreprises.

En effet il n'existe pas de relation directe entre le montant des dépenses allouées aux activités de recherche et la performance des entreprises.

Sur les 1000 entreprises étudiées (qui représentent 85% des dépenses R&D mondiales) seules 94 ont su maximiser les retours sur leurs investissements R&D, et ce de manière constante au cours des cinq dernières années.

Ainsi moins de 10% des entreprises qui investissent le plus le font de mani√®re efficace en permettant entre autre :

- la croissance des ventes,

- une augmentation de la marge brute,

- un retour sur investissement pour les actionnaires appréciable,

- une forte capitalisation boursière.

Ces 94 sociétés qui optimisent les retours sur leurs investissements R&D se distinguent non pas par le montant des budgets qu'elles investissent mais par la qualité de leurs processus d'innovation qui comprend une phase :

- de génération d'idées,

- de sélection de ces idées,

- de développement technique,

- de commercialisation de l'innovation.

PAR CONTRE LE BUDGET DE R/D PERMET:

  • D'abaisser les co√Ľts de production unitaire des produits

70 à 80% du prix de revient d'un produit dépend des décisions prises en amont de sa production entre autre lors de sa conception (définition des fonctionnalités, contraintes techniques à respecter, niveau de standardisation des composants, choix des processus de fabrication).

L'√©tude montre que d'une mani√®re g√©n√©rale les services R&D ont rempli correctement au moins une de leurs missions premi√®res : concevoir des produits et services avec un faible co√Ľt de production et/ou concevoir des produits ou services suffisamment diff√©rentiants pour l√©gitimer une marge confortable.

Malheureusement, la plupart des soci√©t√©s ne transforment pas ces marges brutes √©lev√©es en profit. Cette marge est √©rod√©e significativement par les frais g√©n√©raux ou les co√Ľts de marketing et de vente.

Le succ√®s de l'entreprise requiert en effet un fonctionnement transversal des processus, c'est-√†-dire une approche qui int√®gre efficacement la R&D, le marketing, les ventes, les op√©rations et le contr√īle des co√Ľts.

  • D'augmenter le nombre de brevet d√©pos√©s.

D'ailleurs les autorit√©s publiques utilisent g√©n√©ralement le nombre de brevets d√©pos√©s comme l'indicateur cl√© sur la sant√© de l'innovation dans leur pays. Ce crit√®re ne semble pas opportun dans la mesure o√Ļ le nombre de brevets d√©pos√©s et apportant de r√©elles innovations reste faible. Les budgets sont souvent gaspill√©s pour r√©inventer ce qui a d√©j√† √©t√© d√©velopp√© par ailleurs. Les id√©es innovantes sont ralenties par des processus trop lents. Les innovations les plus prometteuses √©chouent car les besoins des consommateurs ont √©t√© mal compris, ou le plan d'investissement associ√© mal d√©fini.

L'augmentation des budgets R&D permet d'accro√ģtre le nombre de brevets qu'une entreprise contr√īle, mais il n'existe pas de relation statistique entre le nombre ou la qualit√© de ces brevets et la performance financi√®re.

QUELLES SONT LES CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE D'UNE POLITIQUE DE R/D PERFORMANTE?

A partir des 94 entreprises qui ont concilié R/D et efficacité économique il est possible d'en tirer quelques enseignements.

Le processus d'innovation doit √™tre consid√©r√© comme une cha√ģne de valeur compos√©e de quatre maillons interd√©pendants :

  • la g√©n√©ration d'id√©es (la recherche et la conception d'id√©es),

Google par exemple, excelle dans sa capacit√© √† g√©n√©rer de nouvelles id√©es gr√Ęce √† sa r√®gle du ¬ę 70-20-10 ¬Ľ : chaque employ√©, et tout particuli√®rement les ing√©nieurs, est incit√© √† consacrer 70% de son temps √† son m√©tier de base, 20% √† des activit√©s apparent√©es et 10% √† des sujets de son choix. Ce mod√®le permet de d√©gager suffisamment de temps aux employ√©s afin de r√©fl√©chir √† de nouveaux concepts

C'est ainsi que Froogle (le moteur de recherche de shopping), Orkut (le réseau social) ou encore Google Finance, ont ainsi vu le jour.

  • la s√©lection de projets (d√©cisions d'investissement),

La sélection des idées se fonde sur une connaissance précise des attentes de la clientèle comme Apple par exemple.

La strat√©gie d'innovation de Black & Decker est √©galement d√©termin√©e en fonction de l'avis des consommateurs : Michael Mangan, son Directeur Financier, explique ainsi ¬ę Nous avons pass√© beaucoup de temps √† analyser et √† comprendre o√Ļ nos clients travaillent, comment ils utilisent leur temps libre et comment ils ach√®tent nos produits. Cette compr√©hension des besoins de nos clients et cette relation que nous √©tablissons avec eux nous permettent d'accro√ģtre r√©ellement l'efficacit√© de notre processus d'introduction de nouveaux produits sur le march√© ¬Ľ.

  • le d√©veloppement des produits

Ces 94 ¬ę Champions de l'Innovation ¬Ľ, sont √©galement avantag√©s par des structures de management l√©g√®res et agiles. La plupart des d√©cisions, y compris celles dont les implications sont lourdes en termes d'investissements, sont prises rapidement par un nombre restreint de personnes.

De plus l'implication de toutes les fonctions et activités de gestion de l'entreprise (finance, production, commercialisation) permet d'économiser du temps et surtout de mobiliser toutes les énergies humaines.

  • leur commercialisation

La connaissance constante des attentes des clients et utilisateurs permet d'adapter rapidement les outils de commercialisation.

Pour résumer cette étude on peut reprendre la citation du directeur général de Sun Microsystem qui écrivait récemment dans le Financial Times:

*L'économie mondiale accorde plus d'importance aux économies de temps, de périmètre ou de compétence qu'aux simples économies d'échelle.

Les processus d'innovation doivent être portés par l'ensemble des fonctions des entreprises. Ces dernières doivent collaborer de manière moins cloisonnée, comme c'est malheureusement souvent le cas dans les grandes entreprises. Cela signifie aussi que l'entreprise doit aller chercher ailleurs, c'est-à-dire à l'extérieur de sa propre organisation, les idées nouvelles et innovantes, que ce soit auprès de ses partenaires, de ses fournisseurs ou de ses clients.

Pour lire l'étude en direct c'est par ici